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扩大敏捷团队:企业公司如何在创业市场保持竞争力

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公司面临的最大挑战之一,在企业级别保持竞争力在气候充满创新的企业家和灵活的创业公司。公司已经存在了几十年,并有根深蒂固的等级制度和官僚机构,风险落后分派的灵活性和文化保持灵活。

但是大小不需要实现敏捷团队的一个障碍。甚至全球巨头可以使用敏捷原则仍在增长的同时还应对客户需求启动。

在一个篇文章哈佛商业评论、作者达雷尔k . Rigby杰夫•萨瑟兰和安迪高贵看几个不同公司成功实施敏捷方法和审查工作,没有什么,公司如何启动敏捷团队工作,为一个更具竞争力的市场定位。

的挑战和好处

扩大敏捷提供诱人的好处领导者面临的挑战从精力充沛,灵活的创业公司。领导人不希望更具响应性,适应组织?

但把敏捷团队变成一个现实能清晰的公司建立了层次结构和行动迟缓的官僚机构。是一回事,知道组织多学科敏捷团队会是有益的;这是另一件事完全澄清哪些功能适合敏捷原则和有多少敏捷团队推出。

并不是所有的功能必须要敏捷

领导人寻求扩大敏捷需要认识到,并不是所有的功能组织成敏捷团队。敏捷团队最适合功能相关的创新——事实上,第一个被IT部门的方法。操作,比如采购和会计对于敏捷团队可能不是最好的地方。

然而,《哈佛商业评论》文章的作者指出,一旦敏捷团队推出的一些函数,它们将,必要性,与其他地区的业务。这些羽翼未丰的敏捷团队风险产生摩擦与部门仍然保持传统的自上而下的层级和现有的官僚机构。为了保持成功的业务功能和定位的两个部分,领导本身需要理解和采用敏捷方法。

博世德国跨国工程技术公司和敏捷方法的早期采用者,试图实现一个“双重组织”——也就是说,该公司部署敏捷团队在最新的“热门”项目在保持传统功能照常操作。但这没有实现公司希望变革的影响,因此在2015年再度尝试。这一次,管理委员会的成员被分成敏捷团队,和项目从年度项目发展到一个持续的过程。现在,博世敏捷团队和传统的结构单位,但几乎所有地区采用了敏捷价值观和更具协作性和适应性。

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实施敏捷方法的蓝图

整个组织实施敏捷方法需要一个不同的角度和从传统的自上而下的前景,以项目领导在过去所使用的方法。事实上,这些旧系统的本质与敏捷原则背道而驰。

作者强调几个关键成功的敏捷实现:

  • 比例,逐步启动:罕见的例外,公司成功实施敏捷团队通过逐步进行。他们可能开始的初始启动团队最适合的方法,评估这些球队的成功,然后新的有意义的跨功能团队的角色。
  • 团队的分类:“分类”只是一种团队和分类功能。该系统遵循敏捷的模块化方法分类不同组件的业务,然后整合它们。例如,一个公司可以确定三个功能——用户体验团队,业务流程团队,团队和技术系统。它将创建一个跨职能团队从这些函数——一个旨在解决一个特定问题。
  • 一个过渡序列:领导人应该确定这些项目提供最大价值和最学习,然后发射位置,确保团队已经准备好开始。作者提供一个属性的一个团队的检查清单,准备开始,包括关注高风险主要业务机会,致力于敏捷价值观、原则、和实践,以及高管的支持。
  • 从高层领导强有力的支持:该公司是否完全整理重新开始与敏捷团队或开始通过实现敏捷在几个函数,让它传播有机,没有实现成功没有高层领导的全力支持。领导应该致力于解决障碍,推动采用团队的工作。

更多地了解常见问题与敏捷和如何解决这些问题,看看我们研讨会”,如何避免常见缺陷为嵌入式系统敏捷吗”。

没有限制

在实践中,是没有限制多少敏捷团队公司可以实现整个组织。敏捷团队甚至可以工作”的团队,团队中每一个小团队负责一个小倡议为成一个更大的计划。敏捷团队在公司里获得牵引力,更传统的功能也可以采用敏捷方法和实施团队。敏捷方法已经实现销售,营销,甚至人力资源功能。

扩大敏捷既吓人又诱人,但这些企业实现敏捷团队成功地看到他们的业务重大改进。它们不仅更快地响应和适应市场变化和竞争,但他们经常看到更好的财务业绩,客户忠诚度,和更高的员工参与。对于企业级公司在努力跟上快速变化的市场,扩大敏捷现在提供了一种保持竞争力和遥远的未来。

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